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韩超 暂无评分

管理能力 中层管理

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  • 韩超
  • 所在地: 辽宁省 大连
  • 擅长领域: 中层管理
  • 所属行业:跨行业 跨行业
  • 市场价格: 图片30000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:1、《管理沟通——360度沟通技术与艺术》|2、《团队管理——团队建设约束出效率》|3、《管理执行——打造团队高效执行力》|4、《管理转型——从专业技术走向管理》|5、《自我管理——后备干部自我管理力》|6、《领导力——领导带队伍组织行为力》|7、《MTP课程——管理者能力提升项目》|8、《运营管控——管理系统构建与优化》

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  • 查看详情>> 第一讲:管理者的自我管理 管理思维与角色 管理者如何思考问题,是一切管理技能的根源和基础,管理问题没有标准答案,因此如何思考这个管理问题的过程,就显得格外重要。 1.从管理者的职责谈起… 2.打破思维定式和经验程式化 3.管理者的全脑思维修炼 4.剖析管理者权力的构成 5.管理的核心是发信号和讲故事 6.管理者的全局意识修炼 7.管理者的四项思维能力 管理者的角色认知与角色担当,是管理技能的基础,很多管理问题的根源,是角色错位导致的,扮演好管理者角色,承担管理职责,调整积极心态,是管理之本。 1.管理者需要面临理性的落差 2.管理者扮演的三种角色:1)教练,2)伙伴,3)顾问 3.优秀经理人的职业化修炼 4.职业经理的管理角色问题 5.管理角色的价值观问题 6.领导者---团队的雁群效应 7.队列训练的启示:习惯行为塑造 8.职业经理人要避开的雷区 时间管理与习惯 企业中,最大的成本,其实是时间,尤其是技术和服务型部门,人力资源成本的核心关键就是全体成员的时间管理和工作效率提升,向管理要效益的根本也在于时间管理。 1.提高时间效率的三个心理障碍 2.工作耗时的内外部因素分析 3.规划时间的理念与方法 4.项目管理的时间成本平衡法 5.时间管理矩阵:重要性与紧急性 6.确定管理者的关键绩效区间 7.有效克服“工作拖延综合症” 8.管理者如何应付“救火”现象 9.确定行动优先次序,学会聪明的做事 10.通过目标和目的掌控时间 高效习惯: 1.养成高效率好习惯的阶梯步骤 2.令你呈现最佳表现的12个原则 3.有关时间效率的7个练习 4.你的行为表明了你的价值观 5.帕累托原则与Y23现象 6.案例情境:时间紧任务重 职业素养与心态 职业化工作者的技能和素养,是其发展的根基,职业理念与职业态度,以及逐渐形成的职业价值观,都将影响专业类工作的发挥和发展,良好职业素养是职场发展的保障。 1.价值观:职业素养的DNA 2.职业素养的三要素 3.显性素养与隐性素养 4.职业态度 :职业素养的基础 5.工作情境变化规律分析 6.按钮式工作的表现 责任大于能力,以船东的责任感来做船工,首先负起责任,这是一切沟通和管理的前提,作为管理者,更应该承担责任。 1.以船东的责任感做船工 2.职业成长16项能力阶梯 3.本事:做好本职工作 4.取舍之选:自我需求明确 5.责任心:成就未来发展的根基 6.以感恩的心态来承诺与责任担当 情绪是可以管理的,必须要能够做到以工作需求为导向的情绪控制与情绪管理,而不是随意性的情绪波动,通过压力疏导与认知情绪根源,掌握自我调节方法,最终达成有效地预防和恰当地传递情绪。 1.工作绩效与压力的关系 2.平衡人心态的常用方法 3.情绪管理的“频道策略” 4.使人容易出问题的三种情绪 5.限制性理念导致的自我牢笼 6.主动积极与被动消极的语言对比 7.职业人士的十佳情绪心态 第二讲:管理者的团队管理 管理沟通与会议 管理最重要的技能,毋庸置疑就是沟通,管理者的360度沟通技术与沟通艺术,是一切管理技能的表现形式,大量实践性的沟通方法与工具,能够快速提升沟通效率。 1. 管理沟通的四项基本原则 2. 平等交流是企业有效沟通的保证 3. 沟通对象的心理需求分析:成就需要型,交往需要型,权力需要型 4. 管理沟通的面谈步骤解析 5. 管理者的特殊沟通技术:故事感,娱乐感,共情能力 6. 电话沟通:小细节解决大问题 7. 书面沟通:管理者表达力的真功夫 先做好一个成功的部署,才是一个优秀主管的前提,而在于领导沟通过程中,充分理解领导意图,合理有效表达团队以及部署的诉求,才能达到承上启下。 1. 读懂领导是沟通的前提 2. 不同类型领导沟通策略:控制型,互动型,结果型,细节型,整合型 3. 巧妙请教,提升上司对你的好感度 4. 如何向领导传达坏消息或不同意见 5. 与上司一起工作节奏的把握:不叫不到,一叫就到,随叫随到 6. 管理者的五种决策风格及沟通对策 管理者的跨部门沟通,是考察一个主管协调能力的关键所在,尤其是在责权不对等的情况下,有效沟通协调旁部门给予积极配合,做协调工作的清道夫。 1. 营造沟通氛围:运用沟通道具,融洽的题外话,真诚赞美,闲聊拉近距离 2. 跨部门沟通的道具:握手,抽烟,喝酒,喝茶,咖啡 3. 应对平级间的冲突:掐灭冲突的导火索 4. 跨部门沟通策略:表达用数据说话,把话说得更简单,借力使力不费力 5. 平级协作先解决问题再划分责任 管理者往往会忽略与部署的沟通,认为下属都会无条件听从自己的安排,于是沟通就会随意,态度和语气以及方式方法都不讲究,长此下去积垢成疾。 1.向下沟通技术:表扬优点:前联后推,批评缺点:前堵后截 2.管理者如何对待内部抱怨 3.说服下属的策略和技巧 4.向下沟通的误区:尽力而为,无事生非,把人当己,亲力亲为,领主角色; 团队建设与管理 社会化分工的背景下,企业的工作形式必将以团队形式来呈现,良好的团队协作能力是职业化工作者的必修课,不仅要独善其身,更要协同兼备,才能“抱团”打天下。 1.团队的发展阶段步骤与特征 2.团队角色:认清形势与找准位置 3.队列训练的启示:习惯行为塑造 4.团队冲突解决策略与良性竞争 5.主动与上级有效沟通深度领会 6.驯鹿与狼的生存辩证法则 团队的不同时期,团队的不同成员,管理的方法和对策都不尽相同,有效管理团队,才能达成目标绩效,解决团队管理问题,驾驭好一个优秀团队,管理者会事半功倍。 1.团队管理:合成谬误的群体行为习惯 2. 明争暗斗-内部冲突-帮派 3. 管理难题:打工心态—混日子 4. 新老难融--相互推诿—改善方法 5. 难题破解:骨干难留的改善方法 6. 主管收拢部署人心的机会时刻 7. 团队角色:认清形势与找准位置 8. 生活导向员工的管理要点 9. 如何培养和管理“问题员工” 10. 团队管理者必懂的管理法则:羊群效应,手表定律,刺猬法则,鲶鱼效应; 辅导培育与激励 上司作为管理者,首先是辅导者,下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导,将知识与技能进行有效传递,快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。 1.管理者和指导者的角色区别 2.辅导下属的五项关键要点 3.工作辅导的常用四部曲 4.建设性批评与辅导的应用要点 5.建设性反馈辅导的步骤 6.OJT:在岗技能型辅导五步骤 7.培养部署的机会与四项技能 8.情境案例:过错处理,工作瑕疵 团队管理与领导的首要任务,是激励团队成员的工作主动性与积极性,持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力,是解决工作动力的根源问题。 1. 领导者对激励下属的心态调整 2. stay hungry, stay foolish:物有所不足,智有所不明 3. 上司对下属激励误区 4. 有关激励的各种因素效用分析 5. 需要层次理论——马斯洛 6. 员工最关心的关键要素排序 7. 团队激励的原则与策略:即时激励,歉疚激励,差异化激励,非物质激励 8. 团队成员需求状态:喝粥的人给物质,喝酒的人讲感情,喝茶的人同境界; 9. 激励因素与保健因素的差异 第三讲:管理者的工作管理 目标与绩效管理 21世纪的管理,尤其是知识型工作团队的管理方法,更多的是基于目标管理的学习型组织模式,这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。 1.目标管理五项要素 2.目标管理常出现的执行问题 3.目标设定:目标计划的制定原则:SMART--AS原则 4.目标分解:分解团队目标的三种方式 5.目标实践:目标管理的绩效促进作用 6.目标管理:KPI分析的聚焦效应 7.目标导向:将军打猎兔子不追 8.目标激励:响鼓不用重锤 9.有效控制:帕金森定律,墨菲法则,韦伯法则 工作计划: 计划性,是管理者的首要责任,把该做的事合理安排到计划之内,然后再优化配置资源,进行委派管控和执行,因此,计划性是条理性和逻辑顺序的根基。 1.计划的三要素:目标、资源与决策 2.计划制定的三项要求:完整性、层次性与合理性 3.制定工作计划的流程与结构化思考 4.完整计划的五大要素:责任人,完成标准,实施策略,资源支持,时限 5.工作总结的务实与量化分析要领 管理无效的原因,大多数的根本问题是团队绩效问题,提升部署绩效是管理者的首要责任,也是管理者体现管理目标的量化体现,是企业管理一切活动的最终检验。 1. 管理者绩效提升三要素:管理好自己,管理好部署,管理好业绩 2. 设定绩效考核目标-因岗位而异 3. 绩效考核三表法:职责表,目标表,考核表 4. 绩效管理不只是HR部门的工作 5.绩效管理与绩效考核的差异 6. 绩效考核四部曲: a) 绩效动员,高层带,造势能 b) 绩效辅导,授技能,授职责 c) 绩效考核,明确化,简单化 d) 绩效面谈,说问题,谈期望 7. 目标绩效评估的误区及解决办法 8. 下属的自我评估类型特点:摆功型,辩解型,观望型 9. 基于结果导向的持续绩效沟通与改善 10. 绩效面谈的检视重点与流程要点把握 委派与督导管控 管理者的首要工作管理,就是委派工作,合理有效地工作委派,能够倍增团队的工作效率,较少管理者的事务性忙碌,优化团队工作流程。 1.有效的委派工作带来的益处 2.委派与授权的不同之处 3.委派工作的六个步骤 4.“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象 5.工作委派的常见误区 6.案例:如何应对员工的“软钉子” 7.委派计划制定与委派后的跟踪 中基层管理者,首要责任是保障团队绩效,而工作正确推进是关键,及时监督指导,有效管理和控制,达成团队最小误差与最大效益产出,才是管理者的最终绩效。 1.企业的整体系统控制与管理 2.主管的有效控制:标准与矫正 3.量化控制实现“驾驶舱”式管理 4.月度例会:解决问题的管控 5.管理措施的行为约束力 6.检查:对人不相信的原则 7.质询会的四项特征与原则 8.管理的边际效应递减原则 执行与问题解决 企业里,一件事没做好,可能是某个员工的事,如果每一件事都没做好,那一定是管理的事,管理者带领团队实现绩效提升,是其价值的核心体现。 1.企业中执行不力的原因分析 2. 管理者的五种执行力信念 3. 打造自动自发的高效执行体系 4. 高效执行力的3S管控:事前,事中,事后 5. 流程与制度相结合的执行棒 6. 月目标周计划日结果的执行管控 7. 执行管控的火炉法则:警示性,及时性,必然性,平等性 8. 管理执行的制度保障:让规矩制度化,让制度行为化,让行为习惯化 企业的中基层管理者,首先是问题的解决者,更要成为问题的终结者,下属有问题,主管第一时间帮助解决,这个过程也是经验与能力提升的过程。 1.中基层主管的六大问题意识 2.解决问题的三大常见误区 3.例证:解决问题,要有整体思维 4.现场解决问题的工具方法 5.处理突发事件的策略 6.让员工承担改善责任的六个步骤
  • 查看详情>> 第一节 后备定位 需要自我明确的是,后备干部,有时候还不是干部,也不是一定将来会成为干部,只有迅速提升能力,进入状态,才有可能成为干部,学习力是核心。 1.后备干部的职场定位与角色认知 2.后备干部的当下与未来之矛盾 3.后备干部:做好该做的,才能做想做的 4.后备干部的学习状态与模式 5.学习力:读书、读事与读人 6.松下幸之助:管理秘籍:下雨打伞 7.金钱和职位是能力的副产品 8.知识的完整性等于能力 9.学习型组织:高绩效团队修炼 第二节 心态调整 “打铁还需自身硬”,管理者在管人和管事之前,必须先管理好自己,自我管理是后备干部的第一堂必修课,调整好心态需要方法,更需要坚持力。 1.位置与心态:挤公交车的心态 2.上下班打卡的心态:形式大于内容 3.终于组织的心态:忠诚大于能力 4.后备干部应有的十种心态 5.管理者的心态决定了格局与视野 6.心态的调整,利他与为己 7.长板凳心态:先准备再上场 8.思维和心智模式对心态的影响 第三节 压力情绪 情绪是可以管理的,必须要能够做到以工作需求为导向的情绪控制与情绪管理,而不是随意性的情绪波动,通过压力疏导与认知情绪根源,掌握自我调节方法,最终达成有效地预防和恰当地传递情绪。 1.工作绩效与压力的关系 2.平衡人心态的常用方法 3.情绪管理的“频道策略” 4.使人容易出问题的三种情绪 5.限制性理念导致的自我牢笼 6.主动积极与被动消极的语言对比 7.职业人士的十佳情绪心态 8.人类后悔的唯一思维路径 第四节 时间管理 企业中,最大的成本,其实是时间,尤其是技术和服务型部门,人力资源成本的核心关键就是全体成员的时间管理和工作效率提升,向管理要效益的根本也在于时间管理。 1.提高时间效率的三个心理障碍 2.工作耗时的内外部因素分析 3.规划时间的理念与方法 4.项目管理的时间成本平衡法 5.时间管理矩阵:重要性与紧急性 6.确定管理者的关键绩效区间 7.有效克服“工作拖延综合症” 8.管理者如何应付“救火”现象 9.确定行动优先次序,学会聪明的做事 10.通过目标和目的掌控时间 第五节 职业素养 职业化工作者的技能和素养,是其发展的根基,职业理念与职业态度,以及逐渐形成的职业价值观,都将影响专业类工作的发挥和发展,良好职业素养是职场发展的保障。 1. 价值观:职业素养的DNA 2. 以船东的责任感做船工 3. 职业素养的三要素 4. 显性素养与隐性素养 5. 职业态度 :职业素养的基础 6. 工作情境变化规律分析 7. 按钮式员工的表现 作为企业的后备关键人才,在职场中发展,职业化是每个人必须经历的蜕变,快速融入工作团队和企业文化,熟悉行业特点,掌握基本工作技能,进而才能赢在职场。 1、提到职业化的公司或团队,你都会想到哪些机构和品牌? 先是牌子,再是品牌;几十年的沉淀和积累才会彰显知性与理性。 2、职业化的内涵:像个这行的样子 ?职业化的工作技能 ?职业化的工作形象 ?职业化的工作态度 ?职业化的工作道德 3、职业化不是自己发现,而是从外向内看 ?收集整理客户的意见与投诉 ?征求顾问或合作伙伴的想法 ?与竞争对手交流并观摩学习 第六节 职涯发展 职场的晋升与发展,需要科学的规划与合理的历练,专业化发展也职业化发展相结合,结合行业人才发展规律,重新认识自我,制定目标并积极努力达成。 1.对职业生涯发展的认识阶段 2. 职业生涯发展过程与时期特点 3.内外职业生涯关联关系与协同 4. 自我剖析:自我探索的四个维度 5.职业倾向性分析与职业锚的确定 6. 贡献高原效应与贡献循环图解 7.职业生涯发展目标设定与分解 8.目标与角色障碍的表现与调适 9.职涯辅导缩小差距匹配目标 10.案例思考:职涯发展通道纠偏
  • 查看详情>> 第一节 约束管控 组织的高效率,在于通过秩序获得的效率,而约束是秩序的前提,流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制,管理者执行的效率在于约束力。 1.约束出效率:统一是控制的前提,规定是控制的方式,计划是控制的开始 2.结果有标准,过程有规范,管人有制度 3.引例:交通堵塞问题的管理思考 4.好人办坏事,做好了事得罪了人 5.小事变大事,事的原因上升到人 6.执行不力的原因 a)推过揽功不负责任:开会不批评不抱怨不责备; b)用人不当委派失察:主管选喜欢的不选合适的; c)只重制度忽视文化,软硬兼施:文化软制度硬; d)管理不当领导不足:不关心人只有指令不沟通; e)标准缺失考核无据:量化指标并事先明确要求; f)事必躬亲不会授权:逐步授权并健全检查机制; g)流程不畅衔接不良:流程闭环原则与流程衔接; h)管控不力奖罚不当:自觉是不自觉,绝对问题; 第二节 目标绩效 21世纪的管理,尤其是知识型工作团队的管理方法,更多的是基于目标管理的学习型组织模式,这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。 1.目标管理常出现的执行问题 2.目标设定:目标计划的制定原则:SMART--AS原则 3.目标分解:分解团队目标的三种方式 4.目标导向:将军打猎兔子不追 5.有效控制:帕金森定律,墨菲法则,韦伯法则 计划性,是管理者的首要责任,把该做的事合理安排到计划之内,然后再优化配置资源,进行委派管控和执行,因此,计划性是条理性和逻辑顺序的根基。 1.计划的三要素:目标、资源与决策 2.计划制定的三项要求:完整性、层次性与合理性 3.制定工作计划的流程与结构化思考 4.完整计划的五大要素:责任人,完成标准,实施策略,资源支持,时限 管理无效的原因,大多数的根本问题是团队绩效问题,提升部署绩效是管理者的首要责任,也是管理者体现管理目标的量化体现,是企业管理一切活动的最终检验。 1. 管理者绩效提升三要素:管理好自己,管理好部署,管理好业绩 2. 绩效考核三表法:职责表,目标表,考核表 3. 绩效考核四部曲:绩效动员,绩效辅导,绩效考核,绩效面谈 4. 绩效面谈的检视重点:自我评估:摆功型,辩解型,观望型 第三节 委派督导 管理者的首要工作管理,就是委派工作,合理有效地工作委派,能够倍增团队的工作效率,较少管理者的事务性忙碌,优化团队工作流程。 1.委派与授权的不同之处 2.委派工作的六个步骤 3.“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象 4.工作委派的常见误区 5.案例:如何应对员工的“软钉子”:没时间,干不了,不会干 6.委派计划制定与委派后的跟踪 中基层管理者,首要责任是保障团队绩效,而工作正确推进是关键,及时监督指导,有效管理和控制,达成团队最小误差与最大效益产出,才是管理者的最终绩效。 1.企业的整体系统控制与管理 2.主管的有效控制:标准与矫正 3.量化控制实现“驾驶舱”式管理 4.月度例会:解决问题的管控 5.有效控制理论技术与方法 6.管理措施的行为约束力 7.检查:对人不相信的原则 8.督导下属提升绩效的关联图 9.质询会的四项特征与原则 10.管理的边际效应递减原则 第四节 问题解决 企业的中基层管理者,首先是问题的解决者,更要成为问题的终结者,下属有问题,主管第一时间帮助解决,这个过程也是经验与能力提升的过程。 1.中基层主管的六大问题意识 2.解决问题的三大常见误区 3.例证:解决问题,要有整体思维 4.现场解决问题的工具方法 5.问题是命运送给你的机遇 6.处理突发事件的策略 7.让员工承担改善责任的六个步骤 第五节 结果导向 结果导向强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题,并养成一种思维习惯,结果导向与过程导向,管理者必须以结果导向来思考。 1.“任务”与“结果”的不同思维 2.任务:是做了,是完成,是过程 3.结果:是做好了,是结果价值呈现 4.管理者的商业思维:价值交换意识 5.管理执行力实践:做结果的三种方法 6.“结果型”人才的特点与思维范例训练 7.案例:规则制度和流程管控对结果的约束 高效执行能力,是工作价值提升的保证,在职场竞争激烈的环境下,高效率高质量的完整工作,才是在企业里生存和发展的“答卷”,也是个人价值提升的阶梯。 1.结果导向的执行思维模式 2.从优秀到卓越:责任意识 3.“于用完达”的标准理解任务 4.自动自发的主动性五个级别 第六节 高效执行 企业里,一件事没做好,可能是某个员工的事,如果每一件事都没做好,那一定是管理的事,管理者带领团队实现绩效提升,是其价值的核心体现。 1. 管理者的五种执行力信念 2. 高效执行力的3S管控:事前,事中,事后 3. 流程与制度相结合的执行棒 4. 执行工具:月目标,周计划,日结果 5. 日清日高的PDCA改善策略 6. 执行管控的火炉法则:警示性,及时性,必然性,平等性 7. 管理执行的制度保障:让规矩制度化,让制度行为化,让行为习惯化 8. 管理者如何运用项目执行:甘特图,关键路径与阶段可交付物
  • 查看详情>> 第一节 约束管控 组织的高效率,在于通过秩序获得的效率,而约束是秩序的前提,流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制,管理者执行的效率在于约束力。 1.约束出效率:统一是控制的前提,规定是控制的方式,计划是控制的开始 2.结果有标准,过程有规范,管人有制度 3.引例:交通堵塞问题的管理思考 4.好人办坏事,做好了事得罪了人 5.小事变大事,事的原因上升到人 6.执行不力的原因 a)推过揽功不负责任:开会不批评不抱怨不责备; b)用人不当委派失察:主管选喜欢的不选合适的; c)只重制度忽视文化,软硬兼施:文化软制度硬; d)管理不当领导不足:不关心人只有指令不沟通; e)标准缺失考核无据:量化指标并事先明确要求; f)事必躬亲不会授权:逐步授权并健全检查机制; g)流程不畅衔接不良:流程闭环原则与流程衔接; h)管控不力奖罚不当:自觉是不自觉,绝对问题; 第二节 目标绩效 21世纪的管理,尤其是知识型工作团队的管理方法,更多的是基于目标管理的学习型组织模式,这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。 1.目标管理常出现的执行问题 2.目标设定:目标计划的制定原则:SMART--AS原则 3.目标分解:分解团队目标的三种方式 4.目标导向:将军打猎兔子不追 5.有效控制:帕金森定律,墨菲法则,韦伯法则 计划性,是管理者的首要责任,把该做的事合理安排到计划之内,然后再优化配置资源,进行委派管控和执行,因此,计划性是条理性和逻辑顺序的根基。 1.计划的三要素:目标、资源与决策 2.计划制定的三项要求:完整性、层次性与合理性 3.制定工作计划的流程与结构化思考 4.完整计划的五大要素:责任人,完成标准,实施策略,资源支持,时限 管理无效的原因,大多数的根本问题是团队绩效问题,提升部署绩效是管理者的首要责任,也是管理者体现管理目标的量化体现,是企业管理一切活动的最终检验。 1. 管理者绩效提升三要素:管理好自己,管理好部署,管理好业绩 2. 绩效考核三表法:职责表,目标表,考核表 3. 绩效考核四部曲:绩效动员,绩效辅导,绩效考核,绩效面谈 4. 绩效面谈的检视重点:自我评估:摆功型,辩解型,观望型 第三节 委派督导 管理者的首要工作管理,就是委派工作,合理有效地工作委派,能够倍增团队的工作效率,较少管理者的事务性忙碌,优化团队工作流程。 1.委派与授权的不同之处 2.委派工作的六个步骤 3.“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象 4.工作委派的常见误区 5.案例:如何应对员工的“软钉子”:没时间,干不了,不会干 6.委派计划制定与委派后的跟踪 中基层管理者,首要责任是保障团队绩效,而工作正确推进是关键,及时监督指导,有效管理和控制,达成团队最小误差与最大效益产出,才是管理者的最终绩效。 1.企业的整体系统控制与管理 2.主管的有效控制:标准与矫正 3.量化控制实现“驾驶舱”式管理 4.月度例会:解决问题的管控 5.有效控制理论技术与方法 6.管理措施的行为约束力 7.检查:对人不相信的原则 8.督导下属提升绩效的关联图 9.质询会的四项特征与原则 10.管理的边际效应递减原则 第四节 问题解决 企业的中基层管理者,首先是问题的解决者,更要成为问题的终结者,下属有问题,主管第一时间帮助解决,这个过程也是经验与能力提升的过程。 1.中基层主管的六大问题意识 2.解决问题的三大常见误区 3.例证:解决问题,要有整体思维 4.现场解决问题的工具方法 5.问题是命运送给你的机遇 6.处理突发事件的策略 7.让员工承担改善责任的六个步骤 第五节 结果导向 结果导向强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题,并养成一种思维习惯,结果导向与过程导向,管理者必须以结果导向来思考。 1.“任务”与“结果”的不同思维 2.任务:是做了,是完成,是过程 3.结果:是做好了,是结果价值呈现 4.管理者的商业思维:价值交换意识 5.管理执行力实践:做结果的三种方法 6.“结果型”人才的特点与思维范例训练 7.案例:规则制度和流程管控对结果的约束 高效执行能力,是工作价值提升的保证,在职场竞争激烈的环境下,高效率高质量的完整工作,才是在企业里生存和发展的“答卷”,也是个人价值提升的阶梯。 1.结果导向的执行思维模式 2.从优秀到卓越:责任意识 3.“于用完达”的标准理解任务 4.自动自发的主动性五个级别 第六节 高效执行 企业里,一件事没做好,可能是某个员工的事,如果每一件事都没做好,那一定是管理的事,管理者带领团队实现绩效提升,是其价值的核心体现。 1. 管理者的五种执行力信念 2. 高效执行力的3S管控:事前,事中,事后 3. 流程与制度相结合的执行棒 4. 执行工具:月目标,周计划,日结果 5. 日清日高的PDCA改善策略 6. 执行管控的火炉法则:警示性,及时性,必然性,平等性 7. 管理执行的制度保障:让规矩制度化,让制度行为化,让行为习惯化 8. 管理者如何运用项目执行:甘特图,关键路径与阶段可交付物
  • 查看详情>> 第一节 领导思维 从管理的硬性思维,约束控制的逻辑思维中,透析对人的管理与对事的管理的不同本质,领导思维更多的是软性思维,是基于人性化管理的包容和发展的思维。 1.领导者的全脑思维修炼 2.管人与管事的不同思维路径依赖 3.带队伍的前提是:下属的认同度 4.中国理念与西方标准的融合 5.组织的本质属性决定了领导者的使命 6.领导思维路径分析:后悔的唯一思维路径 7.领导者的格局思维与系统化思考力 8.带队伍,使众人行,思想统一的难点分析 第二节 情境领导 由管理者到领导者的发展过程中,是管理技术到领导艺术的转变,是团队发展的必然阶段,也是领导者提升个人影响力和领导力的重要课题。 1. 管理者 VS 领导者 2. 领导者“和”的理念与境界 3. 领导者要更关注人的内心:知性,感性,理性,悟性,习性 4. 员工不作为的原因分析与对策:不愿做,不敢做,不肯做,不会做 5. 例证:人心脏重负的管理启示 6. 领导力的培养途径与态度 7. 领导者自我暴露增加支持率:画圈,画饼,画叉 8. 领导智慧的量智法谋:容人之量,知人之智,合人之法,用人之谋 管理的权变思想,在针对以80后、85后以及90后为代表的新一代员工,其价值观与工作理念都表现出很多差异,其特点具有共性,年轻化的团队,在领导方式上必须要做出相应调整。 1. 领导模式:领导行为的支持度与指挥度 2. 工作准备度:工作的意愿度与工作能力度 3. 新生代的工作理念与工作态度 4. 知识型新生代的职业心理特征 5. 明确工作动机提升组织可靠感 6. 新生代员工融入的过渡曲线 7. 基于个性特征的80后管理策略 第三节 决策授权 领导的一项重要职责,就是做决策,决策的过程,更多的应该是决策的科学性和技术性,而不是随意决策和主观决策,决策方法的掌握就尤为重要。 1.决策认知与决策原则 2.决策流程与决策方法 3.问题分析与决策失误 4.决策工具与决策案例 5.六顶思考帽平行思维决策 领导不是万能的,提高团队效率,主管必须要逐步放权与授权,提升团队效率,一定是基于有效授权的管理方法,因此,要从基层晋升和发展,授权是一个瓶颈。 1. 管理者职务权限的分解:组织人事权,财务经济权,业务开展权 2. 授权的五个级别:指挥式,批准式,把关式,追踪式,委托式 3. 部分授权和临时授权的关键点 4. 把握权力分配的尺度与密度 5. 授权对象分析:谁能担重任 6. 授权六步骤:信任,目标,权限,构想,协助,跟踪 第四节 辅导培育 上司作为领导,首先是辅导者,下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导,将知识与技能进行有效传递,快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。 1.管理者和指导者的角色区别 2.辅导下属的五项关键要点 3.工作辅导的常用四部曲 4.建设性批评与辅导的应用要点 5.建设性反馈辅导的步骤 6.OJT:在岗技能型辅导五步骤 7.培养部署的机会与四项技能 8.情境案例:过错处理,工作瑕疵 新员工辅导:导师制的引入 1.新进人员的培育—新员工的问题症结 2.培育部属的三步技巧 ---启发式 3.辅导误区:“不经一事,不长一智” 4.新员工引导存在的问题 5.老员工如何塑造组织形象 6.把从事“新事业”作为一种乐趣 第五节 有效激励 团队管理与领导的首要任务,是激励团队成员的工作主动性与积极性,持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力,是解决工作动力的根源问题。 1. 领导者对激励下属的心态调整 2. stay hungry, stay foolish:物有所不足,智有所不明 3. 有关激励的各种因素效用分析 4. 需要层次理论——马斯洛 5. 员工最关心的关键要素排序 6. 团队激励的原则与策略:即时激励,歉疚激励,差异化激励,非物质激励 7. 团队成员需求状态:喝粥的人给物质,喝酒的人讲感情,喝茶的人同境界 8. 激励因素与保健因素的差异 激励策略: 1. 权力激励:智慧和能力的扩展与延伸; 目标激励:达成绩效的动力 2. 参与激励:调动积极参与热情;培训激励:是投资而非福利 3. 晋升激励:提升士气和绩效: 情感激励:具体措施与例证 4. 荣誉激励:终极激励的手段;榜样激励:员工行动的参照系 5. 挫折激励:增强弹性与韧度; 竞争激励:医治懒和散的良药 6. 精神激励:自信心与成就感; 职涯激励:发展规划与辅导 第六节 创新变革 组织的发展关键在于创新,领导者的创新力与学习力,甚至是勇于变革的精神,都是未来卓越领导者的重要潜质,创新一定有方法,科学的创新是企业发展的保障。 1.WORK SMART与WORK HARD 2.理念创新与思维创新 3.制度创新与模式创新 4.基于项目的创新管理 5.企业管理创新的风险控制 领导者,是组织变革的推动者,是团队方向和团队机制的牵引者,领导首先是要打破现状,在困顿中发现新的机遇,在困难的时期给团队以新的希望和坚持力。 1.领导者:雁群效应,方向,速度,高度 2.组织变革:突破自我设限,提升改革的意愿和动力 3.管理变革:从机制上解决问题,从制度上完善组织 4.变革巩固:变革的阻力突破,变革后的组织融合与凝聚力提升
  • 查看详情>> 第一节 思维转换 管理者如何思考问题,是一切管理技能的根源和基础,管理问题没有标准答案,因此如何思考这个管理问题的过程,就显得格外重要。 1.从管理者的职责谈起… 2.打破思维定式和经验程式化 3.管理者的全脑思维修炼 4.优秀经理人的职业化修炼 5.管理的核心是发信号和讲故事 6.管理的关键思维误区与瓶颈 7.以结果为导向的管理行为选择 8.思维路径依赖的改善训练方法 第二节 管理原则 管理首先是一门科学,是技术,其次也是一门艺术,系统全面地解析什么是管理,夯实管理技术的基础,是未来学习各种管理模块和管理工具方法的前提。 1.管理的五大职能与任务 2.管理的科学性,工具与方法 3.管理与领导:管好事与带好队伍的不同 4.管理之路:古典管理理论:效率与控制,泰勒,甘特,组织结构 5.管理之路:行为科学理论:动机与激励,霍桑实验,马斯洛需求 6.管理之路:知识经济时代:目标与绩效:教练领导,自我管理 第三节 角色认知 管理者的角色认知与角色担当,是管理技能的基础,很多管理问题的根源,是角色错位导致的,扮演好管理者角色,承担管理职责,调整积极心态,是管理之本。 1.管理者扮演的三种角色:1)教练,2)伙伴,3)顾问 2.职业经理的管理角色问题 3.队列训练的启示:习惯行为塑造 4.剖析管理者权力的构成 5.管理者的五种心态与信念: a)对上司负责:是下属的替代执行者 b)对同事负责:是同事内部的供应商 c)对下属负责:做团队绩效的领头雁 d)对客户负责:为客户满意提供支持 e)对流程负责:为客户满意提供保障 第四节 新晋履职 俗话说:“新官上任三把火”,尤其是“空降兵”的落地生根,需要走一步看三步,稳扎稳打才行,专业型主管给下属的第一印象很重要。 1.向管理转型的困惑 2.技术型管理者的五种思维习惯 3.技术人员与管理人员不同特质 4.五种思维模式阻碍技术型管理者 5.从技术到管理者的三个转变 6.技术型管理者的优势分析 7.新晋管理者的第一天,第一周与第一个月 第五节 习惯改进 成年人做事,很多时候是习惯使然,不是不想,而是习惯了,专业人员的习惯是直接做事,而管理者需要三思而后言,关键不在于自己亲力亲为。 1.养成高效率好习惯的阶梯步骤 2.令你呈现最佳表现的12个原则 3.有关时间效率的7个练习 4.管理者的行为表明了你的价值观 5.帕累托原则与Y23现象 6.案例情境:时间紧任务重 7.让自身习惯变成大多数人的好习惯 8.让行为连续发生,习惯才能改进 9.习惯于按流程做事,按制度管人 10.案例:新任分公司经理王强的困惑 第六节 流程制度 现代成熟的管理,是基于流程的科学化管理,是组织效益的保障,管理者必须要具有流程意识,用流程思维和管控方法来提前规避可能出现的问题。 1.管理中流程与制度及文化 2.可控性:结果有标准、过程有规范 3.流程与过程的差异与联系 4.流程的横向原则与简单化策略 5.项目流程常见误区:边际管理 6.流程要增肥,制度要减肥 7.问题导向:流程问题解决 8.流程管理的八项原则 自古以来,“没有规矩,不成方圆”,管理的最基本表现形式,就是团队的管理制度,制度是一把双刃剑,管理者要做好团队制度建设,不能让制度流于形式。 1.法制管理理念:制度高于一切 2.管控模式-企业的三项控制环节 3.信任是相对的,不信任是绝对的。 4.制度与政策:政策无力-制度管控有力 5.合理的例行与变通的例外 6.制度设计的四个关键点 7.制度执行的“五人”论 8.规章制度的宣贯策略与方法 9.情境案例:公司新规,发现违规,众人违规
  • 查看详情>> 第一节 团队意识 社会化分工的背景下,企业的工作形式必将以团队形式来呈现,良好的团队协作意识和协作能力是职业化工作者的必修课,不仅要独善其身,更要协同兼备,才能“抱团”打天下。 1.团队的发展阶段步骤与特征 2.队列训练的启示:习惯行为塑造 3.团队冲突解决策略与良性竞争 4.主动与上级有效沟通深度领会 5.驯鹿与狼的生存辩证法则 6.换位思考:先利人再利己 7.成就模式,通过帮助他人,最后成就自己 8.视频案例:“亮剑”团队打造的启示 第二节 团队建设 管理者的第一要务就是组建团队,搭班子带团队,是管理者的基本职责,如何打造一支高效团队,默契团队,让每个团队成员身心融入,是团队建设的技术和艺术。 1. 团队管理中的三元色策略:威信,威仪,威严 2. 团队的形成过程——初创期,沟通期,工作期,成熟期,衰退期 3. 团队成员性格类型分析:和平型,活泼型,完美型,力量型 4. 团队领导者如何树立威信:罚上立威,赏小取信 5. 团队建设的方法:行为的正强化与负强化 6.领导智慧的量智法谋:容人之量,知人之智,合人之法,用人之谋 群体惰性,是团队懈怠和松散的自然状态,聚拢人心,凝聚人气,团队需要经营和建设,跨越个人利益和本位主义的瓶颈,带队伍是格局更是魄力。 1.人心散与团队虚的辩证关系 2.思想统一,前提是专注一件事 3.理念的导入:价值,文化,心态 4.团队士气调整与团队氛围营造 5.“团队战斗力”的激活与把脉 6.团队行为的固化:约束力:不想,不敢,不能,不该 7.团队的信号:讲故事,做明确,做区分,做示范,做环境,做推动 第三节 先育后用 管理者要想团队绩效快速提升,最有效的方法就是大量复制优秀人才,将关键知识与工作能力进行复制的方法,掌握在岗培育OJT的实践方法,有效提升部署能力。 1.团队人才梯队培育的机制 2.培养人才的五个关键因素 3.优秀员工的复制策略:标准化,简单化,流程化 4.案例解析:组织的优秀:许三多 5.面对任务挑战时员工的反应循环 以人促事,是管理的基本原则,而人是最难管的,主管在人岗匹配的过程中,用人策略与用人智慧,是需要系统化掌握的,用人的错置成本是很大的,会用人是必修课。 1.部署的胜任力冰山模型 2.如何用好不同类型的下属 3.专业人才的“电灯泡逻辑” 4.“锚定心理”:别让印象骗了你 5.人才分布图:核心人才差异化对待 6.企业不同发展阶段的人力需求 7.空降兵主管落地生根的锦囊 第四节 问题员工 团队的疑难杂症,是需要管理者重点攻克的堡垒,问题员工,一直拖延不解决,只能使问题越来越严重,掌握解决典型问题员工的工具方法,是很有价值的。 1. 如何培养和管理“问题员工” a) 推三阻四,委派工作先摆困难说问题 b) 闲混日子,打工心态磨蹭时间靠下班 c) 消极抵制,发表消极言论想不劳而获 d) 执行不力,做事拖延能力弱忙乱无序 e) 桀骜不驯,狂妄自大犯浑耍横不讲理 f) 倚老卖老,老油条痞气重不服从管理 2. 管理问题的问题管理 a) 明争暗斗:帮派问题内部争斗,小团体问题利益同盟 b) 讨好下属:为测评结果不得不客客气气,不敢得罪人 c) 骨干难留:态度好有能力主动出徒,不顺心义气辞职 d) 不敢管理:一管就死不管就乱,管理太严怕出现离职 e) 新老难容:老红军与新八路,俯视新人传递不良习气 f) 相互推诿:推卸责任找借口说理由,看客观强调原因 第五节 团队管理 团队的不同时期,团队的不同成员,管理的方法和对策都不尽相同,有效管理团队,才能达成目标绩效,解决团队管理问题,驾驭好一个优秀团队,管理者会事半功倍。 1.团队管理:合成谬误的群体行为习惯 2. 团队角色:认清形势与找准位置 3. 团队管理者必懂的团队法则:羊群效应,手表定律,刺猬法则,鲶鱼效应 4. 团队低效的12个字:忘,拖,等,错,推,肉,弱,急,混,低,丢,复 5.主管的有效控制:标准与矫正 6.量化控制实现“驾驶舱”式管理 7.督导下属提升绩效的关联图 8.组织结构的原理与常见组织架构分析 第六节 团队文化 管理者,首选要能够传承企业的文化,这样才能聚合小组织,凝结成大集体,团队文化的塑造和管理,是管理者的智慧,是领导者的综合影响力。 1.企业难以卓越:不能摆脱过去与不能创造未来 2.团队文化内涵是价值观,本质是团队倡导的习惯 3.团队文化建设的12345原则 4.团队文化建设的步骤和落地关键点 5.企业治理的本质差异:文治,法治,人治; 6.新时期管理思路的转变:市场价值导向,行政指令导向; 7.产品文化,制度文化与精神文化; 8.中日美管理类型适用分析:文化改变人的行为机制;
  • 查看详情>> 第一节 沟通思维 管理者如何思考问题,是一切管理技能的根源和基础,管理问题没有标准答案,因此如何思考这个管理问题的过程,就显得格外重要。 1.从管理者的职责谈起… 2.打破思维定式和经验程式化 3.管理者的全脑思维修炼 4.沟通的核心是发信号和讲故事 5.优秀管理者的职业化修炼 6.管理沟通过程中的沟通角色问题 7.队列训练启示:习惯行为的引导 8.高效的沟通思维:条理与理念 9.案例:下属告知有人在背后恶言领导 第二节 沟通技术 管理最重要的技能,毋庸置疑就是沟通,管理者的360度沟通技术与沟通艺术,是一切管理技能的表现形式,大量实践性的沟通方法与工具,能够快速提升沟通效率。 1. 管理沟通的四项基本原则 2. 沟通过程的动作分解与反馈循环的构建 3. 沟通对象的心理需求分析:成就需要型,交往需要型,权力需要型 4. 管理者的特殊沟通技术:故事感,娱乐感,共情能力 5. 表达技术的八种武器:讲述,叙述,表达,讨论,汇报,陈述,解释,回应 6. 回应的五种方法:复述,感性回应,例同,隐喻,先跟后带 7. 四种说服的话术:垫子,迎合,制约,主导 8. 电话沟通:小细节解决大问题 9. 书面沟通:有层次和有次序的逻辑表达 10. 案例:下属自认有功的沟通策略 第三节 向上沟通 先做好一个成功的部署,才是一个优秀主管的前提,而在于领导沟通过程中,充分理解领导意图,合理有效表达团队以及部署的诉求,才能达到承上启下。 1. 读懂领导是沟通的前提: 2. 不同类型领导沟通策略:控制型,互动型,结果型,细节型,整合型; 3. 巧妙请教,提升上司对你的好感度: 4. 如何向领导传达坏消息或不同意见 5. 与上司一起工作节奏的把握:不叫不到,一叫就到,随叫随到; 6. 管理者的五种决策风格及沟通对策 7. 向上沟通的要点:主动汇报,结果优先,站对立场; 8. 案例:新上司的工作配合,上司询问我部署的工作态度; 第四节 平级协作 管理者的跨部门沟通,是考察一个主管协调能力的关键所在,尤其是在责权不对等的情况下,有效沟通协调旁部门给予积极配合,做协调工作的清道夫。 1. 营造沟通氛围:运用沟通道具,融洽的题外话,真诚赞美,闲聊拉近距离 2. 跨部门沟通的道具:握手,抽烟,喝酒,喝茶,咖啡; 3. 应对平级间的冲突:掐灭冲突的导火索, 4. 跨部门沟通策略:表达用数据说话,把话说得更简单,借力使力不费力, 5. 平级协作先解决问题再划分责任 6. 约束出效率:领导管人 流程管事; 7. 横向问责:把每次的突发事件变成以后的例行事件; 8. 案例:下属请求调离部门的沟通策略 第五节 向下沟通 管理者往往会忽略与部署的沟通,认为下属都会无条件听从自己的安排,于是沟通就会随意,态度和语气以及方式方法都不讲究,长此下去积垢成疾。 1.与下属沟通的心态类型:威信,威仪和威严; 2.向下沟通技术:表扬优点:前联后推,批评缺点:前堵后截; 3.管理者如何对待内部抱怨:对内对上,不能对下对外; 4.沟通的瓶颈突破:好心办坏事,强势不强效,小事变大事; 5.说服下属的策略和技巧:如何与闲混日子的下属沟通; 6.向下沟通的误区:尽力而为,无事生非,把人当己,亲力亲为,领主角色; 7. 管理沟通的面谈步骤解析:绩效面谈,职涯面谈,记录面谈; 8.案例:开会表决评优之后 第六节 高效会议 管理沟通的关键技术之一,就是会议,管理者有效会议策略,做好上传下达,集合众人智慧,充分调动团队的参与感,做好工作协调与委派督导。 1.无效会议的五项症状 2.高效会议的管控三阶段:会前,会中,会后; 3.会议角色:主持人,记录人,参会者; 4.会议主持人:职业“蓝帽人” 5.三段式会议发言陈述法则:先说最重要的,长句子; 6.常见会议的把控:晨会,周例会,月例会,质询会,项目讨论会; 有人多的地方,就会有冲突,团队成员的差异化就决定了冲突的相对性,优秀的管理者能够有效控制冲突,甚至是运用冲突,合理化解各种冲突,并营造良好关系。 1.冲突的发展过程:潜在冲突,知觉冲突,感觉冲突,行为冲突; 2.冲突管理方格:合作,顺从,妥协,压制,逃避; 3.异议处理,沟通解开双方心结:求同存异,迂回沟通; 4.冲突的引爆点:资源与位子,意愿与态度,行为与习惯; 5.冲突的预防:前兆:不安,偶发事件,误解,紧张,危机; 6.案例:两位领导意见已经冲突,下属先致歉; 课程总结: 沟通技术: 沟通思维:左右脑思维,软性思维,人与事不同; 沟通策略:谈行为不谈个性,以事为先,以人为本。 沟通自省:人性,知性,感性,理性,悟性,习性。 表达技术:讲述,叙述,表达,讨论,陈述,解释。 回应方法:复述,共情力,隐喻,例同,先跟后带。 说服技巧:垫子,迎合,制约,主导,层次,次序。 沟通艺术:讲故事,明确,区分,带动,建环境。 行为强化:前联后推,前堵后截,让行为成习惯。 动作分解:告知,接收,解读,反馈,判断,回应。 沟通结果:条理:流程,制度,理念:价值,文化。 沟通心态:挤车心态,打卡心态,不受约束心态。 沟通实践: 向上沟通:主动积极,结果优先,站对立场。 工作汇报:长话短说,材料齐备,问选择题。 平行协调:不用嘴说,流程管事,机制改善。 高效会议:尽量少开,破题控场,跟踪结论。 冲突解决:就事论事,分解隔离,系统思考。 向下沟通:提升意愿,辅导能力,关注内心。 客户沟通:首问负责,服务意识,满意沟通。 电话沟通:信息传递,情绪转移,文山话海。 面谈沟通:营造气氛,引导关切,说得做得。 情境模拟:绩效面谈,职涯面谈,横向问责。 案例解析:私下恶言,抱怨懈怠,自认有功。

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